破解后备人才管理的五大挑战
挑战一：人才发展行动方案不明确或许我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。原因何在？这里有为每个人制定的发展行动吗？如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。盘点会后，管理者们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位管理者提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任, 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使管理者们确认之前制定的行动计划的进展结果。
挑战二：业务领导不认可后备人才计划或许业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才“痛点”在哪里，以及业务对人才的要求是什么。只有明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。或许后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。但组织在接下来的几年是想扩张业务，那么最重要的就是发展和培育出组织自己的人才池。后备人才管理有很多不同的方案、方法。如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。同时，跟负责外部人才招聘的领导明确哪些职位招人很难或成本很高。还可以与业务领导们谈谈他们关心的用人、留人、领导力等问题。然后从那些真正符合组织目标的人才管理实践着手。
挑战三：空缺岗位不从“人才池”中选人 在后备计划刚开始执行的阶段，容易出现的问题是，以为把名字加入了继任者名单，就算是有继任计划了。但为了切实让后备人才管理计划发挥效用，可以做如下尝试： 转变“即将成为继任者”这一概念。一方面谁也不能保证，进入后备库就一定会成为接班人；另一方面，直接上级也并不确认这些人是否具备了成为接班人的能力。
摒弃“1-2年内成为继任者”这个想法。需要让继任者清楚目前他离胜任目标岗位还有哪些差距，以及需要如何弥补，从而让上级更加信任所选出来的候选人是有能力担当重任的。 加强后备人才管理团队与外部招聘团队间的联系。有时已挑选了适合的后备人选并开始培养，但外部却还在为相同的岗位进行着招聘。 要建立一个人才委员会。这样可以一起讨论所有成功与失败的继任候选人选拔过程。有助于发掘后备人才、开发任用趋势中存才的利弊。
挑战四：后备人才管理只是HR部门的事 被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这
件事，因此HR会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。让高层管理者为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。 HR们要跟领导深入沟通一个事实：后备人才管理计划对于业务发展是一个关键因素，这不仅仅是“HR的事情”，也是业务领导必须做的事情。
挑战五：对后备人才培养的投入不足如果遇到了这样问题，或许可以思考一下这些问题：是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人？组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员？组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多？组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高？之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢？因此，HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，HR也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。
