·项目背景
H集团是属国有大型企业，作为专业性较强的技术型工业企业，总工程师的人选至关重要。H集团目前的高管团队面临高管的年龄结构较单一、团队专业结构不均衡、管理型人才较多，专家型人才不足等问题。
此次项目中，H集团希望通过内部竞争的方式选拔总工程师，但在如何选、如何考、如何评的问题上，集团缺少成熟的经验，最后决定引进北京双高作为第三方专业测评机构完成本次选拔。
·设计与实施方案
测评工作科学开展的基础是我们对岗位测评要素的提取，在此基础上构建总工程师的胜任素质模型，依据模型对竞聘人员的多项能力素质进行多角度地考察，同时在选拔出集团需要的总工程师人选后，根据测评结果为竞聘人员提供科学地个人诊断报告，为集团发现人才、培养人才提供参考依据。
1、胜任素质模型构建
测评正式开展前，双高中心成立了由骨干业务成员组成的项目组，在对总工程师核心胜任力素质的提取上，项目组采取个人、岗位、组织调研相结合的方法，最终提取了5个核心能力素质考察维度，11个具体的胜任要素。在此基础上，项目组通过对岗位和组织的深度解析，初步建立起总工程师岗位胜任素质模型。
2、评价中心技术设计实施
基于构建的胜任力素质模型，依据提取的核心胜任力要素，综合技术人才的普遍特征，在测评方法上，项目组采用了评价中心技术，包括结构化面谈、心理与行为测试和技术人员认可度评估。
由于H集团领导班子对总工程师的个性特征及其与班子的适配性提出了较高的要求，我们采取了心理与行为测试的方法进行考察。为真实地反映竞聘者的能力素质，对同一能力素质要求我们会通过不同的工具进行考察，保证测评结果的有效性。
总工作为专业性极强的职位，所带领的也多为专业较强的技术人员，这类知识型员工对总工的认可度往往不是来源于职位，更多地来自于对其专业权威性和专业知识能力的认可。因此我们从专业技术、专业影响力、管理能力、团队引领等角度设计《技术人员认可度评估表》，邀请集团下属14家生产企业的总工程师或分管技术的副总进行评估，在实际工作中了解竞聘者的专业技术能力和领导能力。
3、项目成果
在企业内部竞聘中，除了形成良性竞争的氛围和导向，选拔只是一个方面的目的，关键还在于能否通过这种竞聘机制发现一批干部、培养一批干部。测试环节技术后，我们依据测评结果形成了综合的推荐意见分析，从组织的角度进行三个不同层次的分析，整合评估结果对个体的特性进行分析；结合岗位胜任力对人岗匹配度进行分析；结合企业环境特性进行人企匹配度分析。
同时，我们还对每位竞争者的优势、问题、需要提升的方面、以及如何培养发展提出了详尽、具体的建议措施，不仅让每个人更了解自己，也让组织明确今后培养的重点和方向，形成一种双向催化，特别是有助竞争者形成更为牢固的组织承诺。
·项目小结
突破技术类人才测评的难点：总工程师职位是企业技术管理带头人，对工业类企业而言地位尤其重要，他的眼光和思路可能会决定企业未来产品的市场表现，也就直接影响企业的行业地位。而技术人才的测评向来是测评工作的难点之一，如何在把握技术水准的同时兼顾管理水平与战略眼光，以及个性特征是否与技术管理职位相匹配，这对测评人来说是种挑战。项目组通过与企业现任高管的深入沟通，以及对行业、产业的深度研究，提炼建构了考核重点，保证我们的测评方法无论是对职位还是对企业，都是富有针对性且最为适合的。
测评方式方法的创新：对于高管职位的选拔评价，我们并没有固定的测评模式，每一次测评都是一个新的开始，要针对职位特别是企业实际重新建立测评的胜任素质模型，依据模型来选取、组合甚至开发工具，就像是设计师的工作。
高管人才测评的系统性考量：人才管理工作是一个环环相扣的闭合链条，这就要求我们在实施项目的前中后期不能仅仅从单个角度出发考虑问题，而要从多个维度进行思考。
·客户评价
通过激烈的竞争，最终一位实力出众的竞聘者脱颖而出。项目进行一年后，也即是人选试用期满后，我们对企业进行了回访。通过回访得知，新任总工在岗位上表现较为出色，对新材料领域的宏观经济政策掌握扎实，结合集团发展战略，牵头编制了集团技术发展三年方案，培养下属的能力也较为突出，集团上下对选聘结果非常满意。
