从“家长领导力”到“平台领导力”
玄而又玄的“中心领导力”时代 “企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。”科斯这一理论深入人心。科层机制，依靠行政命令自上而下地分配任务。此时，为确保下属的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力。从领导者行为模式来看，关注员工是建立员工对于领导者和组织的情感认同；关注任务是建立一种控制系统，确保目标分解、下放、监督、考核。
在科层组织内部，强调领导力就使得直接影响变得更强，进而领导力也变成一种能够决定企业生死的神器，企业管理走向“英雄主义”。此时，领导者是企业的决策中心，他们的表现决定了企业的绩效，所以，此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。
在中国派生出的“家长领导力” 中国的科层组织具有独特的儒家文化底蕴。中国的科层组织中，更加强调领导者关注员工，建立一种善良的“家长形象”。在关注任务的层面上，则更少使用科学的管理方法。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：其一，在员工激励上，老板不计代价地投入以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围；其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”；其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。
正被时代抛下的“中国式管理” 中国式管理似乎的确值得骄傲，但在互联网时代，首先是用户需求变得多元、极致个性、快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖“长尾”；第二，现代商业社会中，工人的诉求更加复杂而多维，绝非施惠就可以换来感动；第三，企业的产品需要更加智慧，不仅要做情感的投入去“走心”，还要有对才华的投入去“走脑”。这就需要员工的自主性，这显然是“中国式管理”给予不了的。
云时代需要“平台领导力” 只要企业转型云组织，把自己做成平台，让员工有机会能“自己为自己打工”，自然就能释放他们的超强能量。问题是这样的云组织是否依然需要来自领导者的影响呢？
有人持悲观态度，云组织似乎首先会导致管理层被削权，导致其转而听命于原来的下属，压缩其事业发展的空间，带来了内部的巨大矛盾。有人持乐观态度，但搭建平台和运行平台也需要一种领导力，其实挑战并不比直接管理团队来得少。
我们可以把这种支持底层决策的领导力叫作“平台领导力”，那么这究竟是一种怎样的领导力？第 一是充当平权象征。领导者需要收敛自己的父爱主义情结，相信员工的智慧，有胸怀与员工分享利益；第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力；第三是要建设企业的资源池。要成为平台，企业需要有资本，这些资本不一定是现金，更是企业的各类资源。说直白点，你让员工在你的平台上当创客。领导者在这一过程中，实际上是在建立企业的平台优势，具体布局哪些领域，就非常考验领导者的能力；第四是要用风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台，创客也开始运营自己的项目，企业又面临一个选择，平台的资源是有限的，究竟投入哪些项目？这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉，能够在最有希望的项目上及时投入，并在合适的时候收割。
