一、项目背景
A集团是市属国有大型企业。近年来，随着首都经济社会发展特别是城市功能定位的调整，H集团加快了产业转型和升级的步伐，形成了以新材料为主的几大产业板块。作为专业性较强的技术型工业企业，总工程师的人选至关重要。A集团目前的高管团队具有较强的社会责任与大局意识，重视人才，个性搭配与组织需要相得益彰，但同时也面临如高管的年龄结构较单一（大部分是 62 年左右），缺乏层次；团队专业结构不均衡，管理型人才较多，专业人才特别是精细材料方面的专家型人才不足等问题。因此，此次项目中，A集团希望通过内部竞争的方式选拔总工程师，但在如何选、如何考、如何评的问题上，集团缺少成熟的经验，最后决定引进双高作为第三方专业测评机构完成本次选拔。具体工作由考评部承担。
二、设计与实施方案
测评工作科学开展的基础是我们对岗位测评要素的提取，在此基础上构建总工程师的胜任素质模型，依据模型对竞聘人员的多项能力素质进行多角度地考察，同时在选拔出集团需要的总工程师人选后，根据测评结果为竞聘人员提供科学地个人诊断报告，为集团发现人才、培养人才提供参考依据。（一）胜任素质模型构建 测评正式开展前，考评二部成立了由骨干业务成员组成的项目组，在对总工程师核心胜任力素质的提取上，项目组采取个人、岗位、组织调研相结合的方法，一方面采用高层管理人员访谈、测评数据收集、竞聘人员履历分析、企业资料分析等方法进行企业的基础信息调研；另一方面结合 A集团的企业特质、组织文化、目前所处的发展阶段、班子特点以及职位需求进行深入了解和整合分析，让职位嵌入整体组织架构中进行定位和展望，使得职位对人的要求与组织发展对人的要求保持一致性，做到人-岗-组织匹配。最终，我们提取了 5个核心能力素质考察维度，11 个具体的胜任要素，5 个核心能力素质考察维度为：专业实力与影响力、创新意识与能力、前瞻性思维、资源整合统筹能力和个性特征。在此基础上，项目组通过对岗位和组织的深度解析，初步建立起总工程师岗位胜任素质模型。
（二）评价中心技术设计实施 基于构建的胜任力素质模型，依据提取的核心胜任力要素，综合技术人才的普遍特征，在测评方法上，项目组采用了评价中心技术，包括结构化面谈、心理与行为测试和技术人员认可度评估。在结构化面谈中，依据不同的测评要素进行命题的分别设计，主要围绕前瞻性思维、创新能力、统筹协调能力、专业能力等几个显著的职位特质进行考察，以检验竞争者的综合能力素质和与竞争职位的匹配程度。由于 H 集团领导班子对总工程师的个性特征及其与班子的适配性提出了较高的要求，我们采取了心理与行为测试的方法进行考察，具体包括三种工具：团队角色测验、创新力投射测验和综合心理测验。高效的团队工作有赖于默契协作，成功的团队协作可以提高生产力、鼓舞士气、激励创新，通过团队角色测验将竞争者的个性特质与高管团队的特质及企业文化进行深度的“人-组织”匹配测量；在创新力投射测验中，主要测试竞聘者的创新性、执行力和自信心等；在综合心理测验中，测量竞争者在与实际工作相关的领导性、稳定性、社会性、进取性、包容性、计划性、敏感 性、创新性、自信心、果断性、责任心等维度上的特征。为真实地反映竞聘者的能力素质，对同一能力素质要求我们会通过不同的工具进行考察，保证测评结果的有效性。 总工作为专业性极强的职位，所带领的也多为专业较强的技术人员，这类知识型员工对总工的认可度往往不是来源于职位，更多地来自于对其专业权威性和专业知识能力的认可。因此我们从专业技术、专业影响力、管理能力、团队引领等角度设计《技术人员认可度评估表》，邀请集团下属 14 家生产企业的总工程师或分管技术的副总进行评估，在实际工作中了解竞聘者的专业技术能力和领导能力。
（三）项目成果 在企业内部竞聘中，除了形成良性竞争的氛围和导向，选拔只是一个方面的目的，关键还在于能否通过这种竞聘机制发现一批干部、培养一批干部。测试环节技术后，我们依据测评结果形成了综合的推荐意见分析，从组织的角度进行三个不同层次的分析，整合评估结果对个体的特性进行分析；结合岗位胜任力对人岗匹配度进行分析；结合企业环境特性进行人企匹配度分析。 同时，我们还对每位竞争者的优势、问题、需要提升的方面、以及如何培养发展提出了详尽、具体的建议措施，不仅让每个人更了解自己，也让组织明确今后培养的重点和方向，形成一种双向催化，特别是有助竞争者形成更为牢固的组织承诺。
三、项目小结
突破技术类人才测评的难点：总工程师职位是企业技术管理带头人，对工业类企业而言地位尤其重要，他的眼光和思路可能会决定企业未来产品的市场表现，也就直接影响企业的行业地位。而技术人才的测评向来是测评工作的难点之一，如何在把握技术水准的同时兼顾管理水平与战略眼光，以及个性特征是否与技术管理职位相匹配，这对测评人来说是种挑战。项目组通过与企业现任高管的深入沟通，以及对行业、产业的深度研究，提炼建构了考核重点，保证我们的测评方法无论是对职位还是对企业，都是富有针对性且最为适合的。测评方式方法的创新：对于高管职位的选拔评价，我们并没有固定的测评模式，每一次测评都是一个新的开始，要针对职位特别是企业实际重新建立测评的胜任素质模型，依据模型来选取、组合甚至开发工具，就像是设计师的工作。比如在本项目中，我们选取的创新力投射测验与技术人员认可度评估表，就是我们根据实际需求研究开发出来的，在实战中也收到了良好的效果，充分体现了团队的创新能力和创造能力。 高管人才测评的系统性考量：人才管理工作是一个环环相扣的闭合链条，这就要求我们在实施项目的前中后期不能仅仅从单个角度出发考虑问题，而要从多个维度进行思考。测评开始之前，我们要考虑组织发展战略对岗位提出的要求，考虑候选人迫切需要解决的重大问题对其能力素质提出的要求，考虑企业的技术队伍状况和人才结构状况，考虑人选可能存在的素质短板及弥补、发展与培养的办法等等，可以说，每次高管选拔测评都是一次系统梳理企业人才管理的过程，也是提供系统解决方案的过程。
四、客户评价
通过激烈的竞争，最终一位实力出众的竞聘者脱颖而出。项目进行一年后，也即是人选试用期满后，我们对企业进行了回访。通过回访得知，新任总工在岗位上表现较为出色，对新材料领域的宏观经济政策掌握扎实，结合集团发展战略，牵头编制了集团技术发展三年方案，培养下属的能力也较为突出；集团上下对选聘结果非常满意，后续又委托北京双高承担了外部招聘、核心管理人选匹配度评估等一系列工作。
