绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不能简单地去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。

一、业务部门管理中容易出现的问题

       1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成PDCA闭环，既当运动员又做裁判；

       2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作；

       3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情况；

       4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药；

       5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣。

二、人力资源工作对于业务绩效的价值

       1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做；

       2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心人才配置，及时淘汰不需要的员工；

       3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离KPI和重点工作目标；

       4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案，做好教练，不要越俎代庖；

       5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力，间接促动绩效提升。

三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值

       1、学习和理解业务部门的工作内容和流程

       能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为HRBP的基本前提，在某种程度上对业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有：

       （1） 对部门负责人进行工作分析

       （2） 对部门负责人进行履职访谈

       （3） 参加业务部门的例会

       （4） 学习业务部门的应知应会

       （5） 跟踪业务部门的目标计划管理

       （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度）

       （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等，

       2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书

       许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后期干部履职、绩效评估的依据。

       3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系

       虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。

       （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报；

       （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题；

       （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。

       4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用

       以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察，并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导，利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。

       （1）推动业务部门建立完善的PDCA管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定，有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。

       （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。

       5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用

       建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。

       帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴。这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。

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