中国大多数行业发展受到国家宏观经济及主导政策影响巨大，例如黄金时代的房地产，其黄金十年的直接原因就是国家房地产的商品化；而当下的新能源及其相关产业如电动汽车概念的火爆，也和国家在环保背景下的大力推动新能源政策有着最直接的联系。然而，当下国家倡导的更加宏观的政策莫过于“大众创业，万众创新”和“互联网+”。这些指导性政策性不仅对行业布局、资本流向等宏观经济层面造成巨大影响，微观方面也推动了企业管理的变革。
人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一，也必然受到巨大冲击。那么，作为企业人力资源管理从业者，为了应对这种冲击，做好新形势下的管理工作，我们就需要思考：这样的时代背景下，人力资源管理的发展趋势是什么？我们应该怎么应对？
下面我将以十个关键词总结归纳我对“双创”时代以及“互联网+”下人力资源管理趋势的看法。
一、人才主权
1、招聘难
这好像成了企业管理当中亘古不变的一个难题。不管是什么时期在什么样的经济形式下，企业经营状况的好与不好，都面临的最大困难之一就是人才招聘问题。可能会有一些读者产生疑问：今年的大学毕业生有765万，且去年应届毕业的749万、前年699万也没有消化完，而阿里巴巴宣布校招从3000人削减到400人，百度宣布称要停校招，微软也提出 “要裁员”，雅虎前段时间关闭了北京的研究院。这些大企业的一系列举动似乎在说明“我们不需要人”。但事实是这样吗？
一组2014年应届毕业生薪酬数据显示，人才市场价格越来越高，甚至超出我们大多数中小企业所能够承担的范围。那么究竟为什么越来越多的应届毕业生找不到工作，而同时企业对应届毕业生招聘开出的价格越来越高呢？其实稍微留意就可以发现，这些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨询类行业。企业需要的是他们需要的“人才”，而不是高校培养出来的“庸才”。某种程度上说，这组数据也是未来一段时间对于专业需求的一些指引，高校也应该在招生方面做些必要考虑。
其次，在市场供需方面。根据前程无忧提供数据显示，从2014年初到2015年上半年互联网行业职位发布量上升222%，即人才需求量大致增长了222%；与此同时，人才注册量仅上升108%，即人才供给量大致增长了108%。从供需比例来看，人才需求量超出人才供应量的2倍多。人才市场供不应求表现明显。从领域方面看，研发、销售、中高层管理人才需求增长迅速；从行业方面看，互联网、金融行业人才严重供不应求。这些领域或行业的人才仍是企业争夺的重点。而其他行业，除制造业外，人才供应也仅仅勉强维持企业对人才的需求。
企业面临的招聘困难突出，尤其在互联网、金融行业表现明显。在未来5到10年，在国家“双创”及“互联网+”政策倡导下，互联网及金融行业必然会发展迅猛，对人才的需求也必然持续增加。
2、跳槽频繁
根据笔者调查的相关数据，互联网行业员工的平均司龄是16到18个月，即一年半左右员工就会选择跳槽。而和一些知名互联网的HR交流的情况反馈，可能频率还要更高些。一名有工作经验的员工跳槽给企业带来的损失是巨大的。这里面不仅包括他离职带来的直接损失，同时包括寻找合适人才的空档期、新进人员的培训培养适应期、部门之间协调增加的协调成本等等，粗略估算大约为离职员工月薪的16到20倍。
3、自我时代
70后对待老板安排下来的事的表现通常是 “嗯，没问题，老板我马上去做！”，80后更多的是“老板你看我这方法是不是可行。”，90后是“老板你这样不对，你这么做我不干了！”。从而我们发现随着时代的发展，员工的自我意识越来越强，而90后群体的个性化特征也越来越明显。新新人类已经不再屈从于权威和权力，更倾向于表达和展示自身个性。而这些也能从下面流传甚广的小学生语文题体现的更加充分。
4、忠诚度与敬业度
这个是最近流传甚广的一个小学生语文题：小学语文题关联词填空：他（ ）牺牲生命，（ ）出卖组织。60后填“宁可…也不…”；70后填“害怕…所以…”；80后填“与其…不如…”；90后填“即使…也要…”；00后填“白白…忘了…”
姑且不去考究这个段子的来历，但从这些看似玩笑的答案，却能看出每一个时代群体性的思维模式。随着80后逐渐成为职场主力，以及90后快速步入职场，忠诚度和敬业度已然成为了一个伪命题。这些新新职场人认为的忠诚，已经不是着眼于对于组织的忠诚，而更多是基于自身职业发展和诉求。而敬业度也更多的从“先付出再回报”的传统范式转变为“你给我什么我就回馈什么”的心理平衡寻求或者个性化的表达。作为人力资源工作者，在我们强调忠诚度与敬业度的时候，出发的方向应该做出彻底的调整，要从以企业利益为中心的传统思维，转变为如何帮助员工设计个人发展方案从而获取较高的忠诚度与敬业度回报。
从上述所述的四个维度，我们不难发现，人才市场逐渐由买方市场转变为卖方市场，企业对于人才市场的强势地位逐渐消失，而人才主导的人才主权时代已经到来。
二、人力资本
泰勒的科学管理和马克斯韦伯科层管理体制在工业时代和现代都有指导意义，尤其是在工业时代，机器为主要的生产工具，大规模标准化、生产动作的细致性分解为代表的流水线是主要的生产模式。电影大师卓别林有部电影《摩登时代》，里面有一个男主角趴在流水线上拼命拧螺母的镜头，是这个时代的鲜明展现。在这个时代，人是机器的附属品。马克思韦伯提出的科层制管理是一种经典的金字塔式的组织架构，这种科层制体系影响了一代又一代企业，直到今天，80%以上的企业仍然采用的是马克思韦伯的科层制体系。这种体系强调执行力，组织成员需要按照上级指令高效率的来完成工作就好，不太强调个体的创造性。而现在越来越多额企业开始强调如何激发企业员工的自主性和创造性的人性化管理，如何能让组织成员自发自愿的主动贡献、创造价值，于是有出现了生态型组织、平台型组织、小微化组织等。事实上，无论是科层制管理还是现代互联网企业强调的人性化管理，都是对人的一种管理模式，都是人力资源管理演进过程中的经历。
总体来看，人力资源管理经历了三个阶段，第一是人事管理阶段，即处理人事档案、人事招聘、办理入离转退等手续阶段；第二是人力资源管理阶段，把人真正的看成是一种资源的阶段；第三是人力资本阶段，人不仅是一种资源，而是成为和货币同等甚至更重要的资本。在“双创”时代有一个非常典型的现象是很多优秀的创业团队会同时有多家投资机构追逐。人力资本的话语权已经明显超越货币资本，人力资本雇佣货币资本的时代已经到来了。
而国家在2014年12月份的中央经济工作会议的相关议题也强调了人力资源发展的重要性，正式宣告中国由人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。
三、大众创业
2014年资本市场十分活跃，似乎有点回到了上世纪末本世纪初的那两年，只是.COM换了个名词：O2O、P2P等等。凡是和互联网相关的项目，只要不是太离谱，都不难拿到投资。所以不断看到各类新闻爆出各大企业高管们纷纷辞职创业。核心员工的离职对于企业损失不可估量，具体参见“人才主权”相关阐述，而实际上高管的离职带来的损失远远不止这些。一些比较聪明的企业开始大力鼓励员工内部创业，我认为这是十分明智的选择，一举多得：第一可以避免关键人才的流失；第二同时也能满足他们的创业冲动；第三还可以分享他们带来的成果。
还有值得一提的是鼓励内部创业的附加价值。很多企业目前仍然在喊“以人为本”，先不说这些企业是否做到了“以人为本”，单从口号说就值得商榷。企业存在的根本目的是盈利。不能盈利的企业实质上是在浪费其占有的社会资源，这类企业注定是无法长久的，所以一些优秀的企业，例如华为不再提“以人为本”而是提出“以奋斗者为本”，海尔则提出“以价值创造者为本”，其核心就是要通过在企业内创造价值、为客户创造价值，来体现存在的必要。反面教材以摩托罗拉为例，它是非常强调“以人为本”的，对员工福利待遇非常好，但结果是它倒闭了。当然，摩托罗拉倒闭的原因有很多，但我相信其中很重要的一条和不明确企业真正存着的原因有关。所以我认为组织成员真正的价值就是给组织创造价值，而不能创造价值的成员则失去在组织内存续的理由。而上述这些也成为一些企业鼓励内部创业带来的附加价值：聪明的淘汰不能为企业创造价值的成员，留下真正能做出贡献的成员并分享他们内部创业带来的成果。
四、跨界
跨界这个词并不陌生，而且跨界的案例也已经比比皆是。早在30多年前，迈克尔波特就在《竞争战略》里面提出了奠定他战略大师地位的“五力模型”（这五力分别是：供应商，消费者，替代品、竞争者、潜在竞争者），其中就提到“潜在竞争者”的威胁，但在波特时代并没有把“潜在竞争者”作为主要威胁。
然而在互联网时代，潜在竞争者却成了最可怕的威胁。举几个例子：
第一个，微信。没有微信的时代，三大电信运营商短信的收入高达千亿级（中国移动2011年短信彩信营收为464.62亿元， 2010年为468.89亿元。），而微信出现后，仅仅4,5年时间，短信的营收在三大运营商的总营收里面几乎可以忽略不计了。腾讯是一个互联网公司。中国移动、中国联通、中国电信一直的战略重点在于这三家业内电信运营商之间的直接竞争，而从来没想过做互联网的腾讯，甚至根本瞧不起这个SNS的聊天工具。但结果却是，千亿营收被几乎损失殆尽。
第二个，360免费杀毒软件。360杀毒软件推出之前，以金山毒霸为代表的国内杀毒软件赚得盆满钵满，谁也没想到360突然杀入，而且直接以免费形式对这个行业彻底地进行了破坏性颠覆。外来侵入者的降维打击让金山毒霸等完全没有还手之力。
第三，电商。这又是一个互联网冲击传统产业的代表性例证。自从有了淘宝、京东、天猫，以万达广场为首的大型商场的经营状况就每况日下，不得不寻求转型，甚至关店（万达广场在青岛已经关闭1家）。而京东、天猫到今天为止也没有一家实体店。
第四，余额宝。这个期初被商业银行瞧不起，完全没当回事的的互联网产品，在短短几个月，囤积了数千亿资金，以至于最后五大商业银行不惜利用行政话语权的便利，联手打击余额宝，而且与此同时，不得不也推出各种“宝”产品来应对。最后，讲一个互联网上的段子，Uber。说：Uber来到中国开了一枪，滴滴和快车赶紧低头检查身体，发现并无受伤。然后一回头，发现陌陌倒在地上了。根据互联网上的一个记者调查：在北京三里屯午夜，有一个记者开辆玛莎拉蒂，使用UBER客户端接单，并和叫单女孩车上搭讪，成功率是70%。且不谈论UBER是否有意进军SNS，但就调查结果而言，它具备了比陌陌更具备现实场景的陌生人社交属性，如果Uber做社交那么陌陌一定会受到严重打击。
所以，在互联网时代，如何提高行业准入门槛，防范潜在侵入者威胁成了不可回避的话题。而人才竞争也随着这些潜入者的入侵形成了更复杂的乱局：你面临的人才竞争对手不再只是同行业的企业，还会包括被忽视的完全不同的行业。随之而来，人才竞争策略也需要重新定位，薪酬对标、绩效管理等一系列最常见的人力资源管理方式都需要重新考虑。
五、群体力量
1、群聊。据腾讯统计，微信用户已达6.5亿，QQ用户8.6亿，并且仍然在持续增长。而同时几乎所有这些用户都自建或加入了有很多不同的群。拿笔者为例，现在自建和加入的微信群和HR相关的就有过百个。一个有趣的现象，笔者发现自从加了这些群后，某些工作变得轻松了。因为特别原因，笔者曾帮公司寻找一位独立董事，当笔者把这个信息发到这100多个群里，很快就收到十几份朋友主动推荐人选，最后录用了某最知名大学之一的一名教授。微信群力量的强大，体现出来的实际是群体的力量。而和一些HR从业者交流也发现和笔者有类似经历的比比皆是：我们在寻求一些基础岗位的时候，甚至在帮一些朋友推荐工作时，都会变得容易很多。而且，群体的力量在某些比较棘手的问题的解决上也会起到很大作用，例如较资深的HR总会遇到辞退员工的时候，而若能利用群体力量事先帮助这名员工找到更适合他的新工作，那么辞退工作就变成了一件员工关怀的好事，同时还可以帮助公司节省一笔不小的补偿金。
2、人肉。百度百科：“人肉搜索的简称，就是利用现代信息科技（电视、电脑、广播、新闻报刊等），变传统的网络信息搜索为人找人，人问人，人碰人，人挤人、人挨人的关系型网络社区活动，变枯燥乏味的查询过程为一人提问、八方回应，一石激起千层浪，一声呼唤惊醒万颗真心，千方百计的搜索体验。人肉搜索不仅可以在最短时间内揭露“某某门”背后的真相，为某三某七找到大众认可的道德定位，还可以在网络无法触及的地方，探寻并发现最美丽的丛林少女，最感人的高山牧民，最神秘的荒漠洞窟，最浪漫的终极邂逅……”，“其实就是在一个社区里面提出一个问题，由人工参与解答而非搜索引擎通过机器自动算法获得结果的搜索机制。通俗来说就是通过广聚五湖四海的网友力量，每个遇到困难的人提出问题，而有这方面知识或者线索的人就对其解答、分析，可以说是一种问答式搜索。”举个例子，目前社会争议比较激烈的"遇到老人倒地，应不应该扶“的问题。确实很多人遭遇到善良被挑战的情况，在无明确的人证存在的时候，人肉往往可以帮助这些人找到目击者洗清。
当然，人肉也有其暴力的一面，但无论正向的还是负向的，都可以反应出来群体力量的巨大。如何利用好这些外部非员工，甚至都不是利益相关者的力量来解决企业自身的问题，也是人力资源管理者值得考虑的一项内容。
3、内部知识管理。还有一个有关企业管理的例子：京东有个“牛人俱乐部”：通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。这些就是充分利用内部员工群里智慧的例子，在某种程度上，也可以说是内部知识管理的一个体现。
4、粉丝经济。小米是最典型的。黎万强出了一本书叫《参与感》，其中的一些理念是很值得参考的。小米的七字诀“专注、极致、口碑、快”。小米是从手机操作系统软件开发起家的，不同的是它的操作系统是通过和大量粉丝的交互，汇集大批粉丝提供的意见和建议，然后把这些意见和建议写入它的操作系统。这是一种非常聪明的办法，他利用群体粉丝的智慧和力量，把产品做出来，因为粉丝的意见和建议都已经融入进来了，大家会觉得自己参与了产品的开发，这个产品就是按照自己想要的来设计的，当然愿意接纳。
5、众包和众筹。维基百科。维基百科上有成千上万条词语和说明，这些解释并不是专家写的，而是成千上万的个体将自己对词语的理解发到网上，又由成千上万的网友进行补充和修改，最后形成了目前还在不断扩大的极为庞大的百科全书。这么庞大的数据，是完全没办法靠一个人甚至一个固定团体来完成，而必须依靠群体智慧和力量。百度百科也是模仿维基百科，这个大家或许更熟悉一些。第二个众筹比较有影响力的案例北大1898咖啡。杨勇通过他比较有想象力的商业模式和出色的口才说服了一堆企业家带着钱去投资这个不赚钱的咖啡馆。创业咖啡的另一个代表3W咖啡也是通过众筹模式起来的。为什么这些创业咖啡馆不自己去做，而是通过众筹？一个人的智慧和资源都是有限的，但把一批不差钱的精英人士聚集起来，无形间就把资源带进来了，而且这些资源的聚合和交互可以产生巨大的潜在商机，也能够提供给被孵化的创业团队以巨大的资源支持。对于大部分创业团队，创业资金是必须的，但更重要的还有创业导师的指导以及资源的提供。当把这些成功的精英人士集中到一起的时候，这个团队给你的不仅是投资，更重要的是给你创业资源和专业化建议，这些才是投资人对于创业者的价值，这是一个非常典型的依靠群体资源和群体力量完成的事情。这也就是为什么这些众筹咖啡馆在创业者心目中有如此巨大的吸引力。众筹在这个意义上筹的不仅是资金，更大程度上是资源，是智慧。
6、自媒体。例如微博。微博的活跃度虽然大不如以前，但在自媒体的影响力还是巨大的。前一阵笔者看到一起微博上的小事件：网络大V六六在某网站买了一箱水果，质量不太好，就和该网站进行交涉，然而交涉后处理的结果并不让她满意，于是她就在微博上把这个事情曝光，很快该网站就做出反应，保证给他退货而且他半年之内消费的水果都免费。笔者也遇到过类似的事，一次用某打车软件叫车，因为内置地图的问题导致司机绕路很久。我就找售后反应这个问题，告知他们这样的问题已经出现多次。但是客服说，司机有责任对路线很熟悉，即使司机路不熟，乘客也可以为其指点，不应该出现类似的问题。这种回答让我很不满意，于是就把这个问题放到了朋友圈，结果没多久对方负责客户关系的总监就和我联系来处理这件事情。类似的案例不计其数，自媒体之所以能有这么大的力量，依靠的也正是它影响范围的广泛以及影响速度的迅速，而这种广泛和速度依靠的都是粉丝群体的力量。
在企业的人力资源管理方面，我们同样需要关注这种群体力量的影响。人力资源管理工作者应当清晰的认识到，在公司就业的员工，或许在公司中表现平平常常，但TA却极有可能是某个群体的意见领袖，而这个意见领袖在互联网上的影响力可能是我们始料未及的。能够正确引导这些意见领袖的言论导向，对公司在雇主品牌、商业形象等方面可以起到巨大的正面效应，但反过来，无法正确引导这些意见领袖，甚至采取围、堵等手段进行绞杀，那么可能造成的负面影响也会是让企业后悔不迭。
六、微时代
1、时间碎片化
这是一个没有耐心的时代。时间碎片化分为两种：第一种是碎片化时间的利用。这大概是微博、微信推出来的时候的想法，让大家把碎片化的时间利用起来，不管是浏览新闻、碎片化学习还是纯娱乐性消磨时间。第二种是时间的被碎片化。这个目前阶段看成了微时代造成的一个结果。不知道这个结果是好是坏，但一个事实是手机成了我们目前接触最亲密的伙伴。有人做了一个粗略统计，声称我们平均每天接触手机的次数要超过100次，重度用户超过200次。就目前为止，极少有一个东西跟我们接触这么频繁、紧密，我们的时间被严重肢解，集中不被干扰的几个小时的整段时间越来越成为奢侈品。但这是当下一个无法回避的事实，这也造成了企业管理当中非常头疼的一个问题：传统的很多办法用不了了。例如集中培训。你会发现培训集中时间稍长，受训者就开始玩手机、打呵欠甚至直接睡觉了，完全没有心思、没有耐心听。那我们应该怎么办呢？京东在这方面做了一些有效的尝试，他们把培训碎片化成几分钟、十几分钟。例如刘强东的90分钟讲话视频被截成9段，一段只有10分种 。而集中10分钟的时间相对就容易得多，例如坐地铁或公交，甚至洗手间的时间都足以看完一段。这是较好利用碎片化时间的例子。
2、微组织
传统的管理学认为，一个人的管理幅度大约是8到20个人，再多了就很难做好有效的管理。然后成规模的企业几乎员工数量都远超这个范围，例如海尔现在有6万人，华为有15万人，那么如何管理？马克思韦伯的科层制层级化管理是一种解决方案，但同时也带来了另外一个问题：把企业分成一个个层级金字塔，金字塔会非常高，这时候会带来组织沟通效率会非常低，这显然不利于在当下对于效率要求越来越苛刻的互联网时代的发展与竞争。韩都衣舍在这方面做了很好的尝试。韩都衣舍把整个企业划分成一个个小的单元，每一个单元只有三个人，一个设计师，一个商务，一个订单管理。三人小组的沟通与协调难度大幅下降，组织效率得到大幅提升。2014年韩都衣舍把它分成267个小组，一年它的产品数量达到3万款，这个数字是非常惊人的。再看海尔，海尔内部创业项目称为小微，其总经理称为小微主。海尔现在要求一个小微的人数最多不超过9个人，正常情况下是7到9个人，如果超过9个人，必须拆分。组织架构微化之后海尔出现2000多个小微，涌现了例如雷神游戏本为代表的非常多的好的项目团队。特别提一下，雷神创立时也只有三个人，三个85后。三个人用了一年多的时间目前已经做到了2个多亿营业额，目前融资已经进入B轮。组织的微化降低了对管理能力的要求，同时大幅提高了管理效率。
3、微工作
一个大的项目，如果过程中不肢解成能经常反馈出一些阶段性成果的“小项目”，项目成员经常会因看不到希望慢慢产生惰性。所以项目管理当中会经常有阶段性总结、阶段性成果汇报等，把大的项目拆分成一个个小的单元，让大家经常可以看到结果，得到反馈。被碎片化的时间让我们想集中一长段时间做一件事情变得越来越奢侈，而善于拆解时间的HR实践却同时实现了事半功倍。前文提到的京东的培训上也是这方面的一个体现。
4、微团队
当团队人数小的时候，运作、协调起来会比较容易，当团队人数越来越多的时候协调难度也会随之越来越大。这点和微组织的道理相同。
5、微学习
微学习也是一样。有出国考GRE、GMAT的读者会有体会，背单词的时候那一本厚厚的书是不太可能一口气背下来的。而通常都是拆成几十个为一个单元，一个单元一个单元的消化，积少成多。而微学习的另外一个含义则是把碎片化的时间利用起来，例如坐地铁、坐公交甚至上洗手间的时间，都可以利用起来。
6、微薪酬
通常来讲薪酬发放的实践是相对固定的。工资一般是一个月发一次，季度资金一个季度发一次，年终资金一年发一次，这是比较传统的做法。这种传统的做法对员工的激励性越来越不明显，员工已经习惯固定时间会发工资。
激励分为即时激励与长期激励。长期激励不是本文要讨论的范畴。即时激励在传统的工资+奖金变得越来越不明显的时候，则可以考虑把传统的薪酬发放方式也进行拆分、微化。想想一下如果在组织内部有多个非长期项目，那么可以尝试把固定发放的工资和奖金根据项目项目完成的情况进行拆分，每完成一个项目就把这个项目带来的利益进行分配，这样可以不断的用即时发放的“微薪酬”不断的刺激员工的积极性。这种实践在培训公司和咨询公司比较常见。培训或咨询公司通常采用项目制，项目完成之后，结算项目资金，及时激励。
七、全球化
提到全球化通常是指业务全球化、产品全球化、甚至是研发全球化，如今人才全球化也很普遍。传统的招聘方式是通过校园招聘或社会招聘，把企业心仪的人才招聘进公司，变成公司“所有”的人才。而个别企业甚至把这种方式作为一种人才竞争战略：把好的人才尽可能招进公司，即使不用，也可以防止被竞争对手挖走。然而事实上随着互联网的发展，以及新的工作方式的涌现，我们越来越难把高端的人才据为己有。除去人才竞争战略的考虑—毕竟这种公司还是极少数，我们需要思考的人才引进的本源问题：我们把人才招进公司的目的是什么？答案很简单，一定不是为了把人才据为己有，而是为了这些优秀人才可以为我创造更大的价值和财富。那么，如果不加入公司，也可以达到这个目的的时候，我们还需要把他们“据为己有”吗？海尔在人才全球化方面给予了很好的解答，也就是海尔提出的开放、灵活的人才吸引模式。
海尔“人才吸引平台”模式转换示意图
海尔的用人模式可以分为二种，第一种叫“在册”， 也就是我们通常意义上的全职工薪员工。第二种叫“在线”。这种方式比较有特点，这类员工不属于海尔的全职工薪员工，劳动关系签约单位是海尔投资的小微公司，他们同样是全职从事海尔的某个项目。这种方式可以吸引到对适应企业文化有顾虑或其他自身考虑的高端人才：海尔允许TA自己来，为TA组建团队来做某个项目，甚至也允许TA带自己原来的团队来承接这个项目，同时通过对赌契约利益分享机制进行绑定。
海尔还和众多全球最好的大学、研究机构、企业等紧密合作，这些合作在研发、设计等方面为海尔做出了巨大贡献。而这些大学、研究机构、企业等机构的人员都不属于海尔。对于一些非核心业务，海尔也采取了外包的方式和在这些业务上有更好的技术、知识或人才的机构进行合作，共创共赢。
在人才全球化的趋势下，海尔提出人才应该是“为我所用”而非“为我所有”的理念，认为“全球都是我的人力资源部”的人才策略，极大的拓展了人力资源的范围，很大程度上解决了人才短缺的问题。
八、共享经济
目前共享经济最典型的案例是打车软件和租车软件，它能充分的利用社会闲置资源，带来很好的经济效益和社会效益。例如：环保、交通。闲置车辆的使用可以降低社会车辆购置的欲望，减少交通压力；多人同乘可以减少路上行驶的车辆数量，对于汽车尾气排放要少很多；同时对于乘客来讲，打车软件打车尤其拼车可以大幅降低交通费用支出，而司机的收益却同时增加了，是件双赢的事情。
在企业管理当中，有哪些事情可以用共享的方式来做呢？我们来看两个案例。
海尔鼓励内部资源共享，如生产、研发、供应链、市场、营销等形成共享平台，同时海尔鼓励员工内部创业，当员工产生好的想法之后，可以利用共享平台找融资，做样品，找供应商，批量生产，同时还可以利用“创吧”这个人才吸引平台找合作的团队。这种做法不但把员工碎片化的时间利用起来，把剩余产能利用起来，而且汇集了很多好的想法形成知识库，为未来工作提高提供帮助，同时这也是一种即省钱又有效的激励方法。
沃尔玛利用共享方式的做法也值得企业思考：沃尔玛鼓励到店消费的顾客，顺路帮其他未到店但也购买了产品的顾客带货，沃尔玛给予这些到店顾客提供一定的折扣。这样很好的利用了到店顾客的“闲置”资源（未装满的车厢），既节省了快递的成本，也促进了网上的消费，同时到店顾客也享受到了优惠，实现了未增加成本的多赢。
海尔和沃尔玛是企业在实践中的两个案例。事实上，企业中未被充分利用的资源（包括人力资源、信息资源、物资资源、资金资源等）肯定存在，传统方式处置这些未被充分利用的资源甚至会产生高额的成本。使用共享经济的模式把这些资源利用起来，运转起来，将可能成为企业化成本为收益的举措。有时候，只是需要管理机制的一些刺激，以及管理理念的一点创新。
九、大数据
通常提到的大数据是指商业数据，而人力资源也有大数据。比如，我们的年龄、毕业院校、来自于哪里、工资多少、社保缴费标准、绩效考核成绩、得了多少次奖励、受了多少次惩罚……这些都是人力资源可利用的数据。这些数据不仅可以根据历史数据用统计、报表形式观察组织在人才结构、人工成本、组织绩效、人才发展等合理性，更重要可以预测未来可能的演进趋势或判断这些数据之前被忽视的关联关系，以促使企业可以及时修订管理机制，未雨绸缪，防患于未然。
以海尔“创吧”项目举例。“创吧”是通过汇集所有人才来源管道，汇集成一个大的人才聚合；同时吸引内外部中小型创业型企业以及HR服务资源方来平台进行合作，形成企业聚合以及资源方聚合。这三个聚合通过自我展示、交互评价，在另外两个聚合中选择自己的合作对象。“创吧”通过大数据的方式对人才、企业进行画像，对资源方进行“资源”图谱展示，让三方更加高效、精准的进行选择。举例说明：当企业需要招聘时只需要写出职位要求，通过“创吧”大数据，可以自动筛选出高匹配度的人才，直接约见最佳人选即可。
“创吧”的人才大数据不但能够分析出个人的从业经历，从从业经历中分析人才流动方向，而且还能分析出人才分布情况，各地区企业分布情况，为公司战略发展提供决策依据。
十、管理转型
人力资源管理比较经典的说法是六大模块，但是随着人力资源管理的变革、演进，越来越多的企业开始实践人力资源的三支柱的做法。三支柱就是从传统的六大模块变成了三个中心：COE（专家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、SSC（共享中心）。
COE是专家中心，由在人力资源领域非常专业的人员组成。COE的职能是提供人力资源专业方面的专业知识、解决方案等。
HRBP是负责COE在各个BU的政策落地，以及BU的问题反馈HR-BP分三种类型：（一）业务型。HRBP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HRBP分管组织和人。代表企业联想。（二）文化型。帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。代表企业阿里巴巴。（三）咨询型。HRBP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。代表企业农夫山泉。
SSC是做人事服务的，与我们说的传统的人事服务有别，传统的人事服务是办手续、办档案、交社保等，而SSC是包括传统的招聘、培训以及传统的绩效考核，作为服务部门，把这些数据的运算结果送到各个BU去，对业务产生一个服务，SSC会存在大量的HR数据，这些数据对于业务的支撑和业务开展是非常必要的且具有指导意义。可以参见“大数据”的那一节内容。
而一些互联网以及一些快速转型的企业在此人力资源架构的基础上，走的更远，例如阿里的小前台+大中台、乐视的网状生态圈模型、海尔的平台型生态圈组织架构及人力资源S-H-A-R-P模型（共享中心Shared Service Center, 创客孵化平台Hatched Maker Platform, 人才吸引平台（创吧）Accessed Talent Platform，资源创新平台Resource Innovation Platform，领域业务平台Partner Business Platform ）。这些新型的人力资源架构更加倾向于组织的扁平化、平台化、生态化，强调客户为中心，“前线指挥炮火”的快速响应机制。尤其海尔强调的全流程并联对客户的平台型生态圈架构，有效的把整个组织的资源围绕在用户的价值源头，使得组织效率得到了空前的提高的同时，也在“人人都是CEO”的理念下孵化出大批的以雷神游戏本为代表的独立创业项目。
结束语
事实上，我认为“双创”和“互联网+”时代对未来的发展趋势远不止这些。在这个时代，我们应更多的去关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理乃至企业管理带来的影响是什么，怎样利用这种趋势，做好人力资源管理和企业管理。
其实，更重要的不是在于研究互联网时代如何做好人力资源管理，而是如何通过互联网进一步回归到尊重人性的本质。
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