领导力可以培训出来吗
近几年由于企业管理人才的短缺，大部分企业对于领导力发展的关注度大幅提升。但对于领导力发展项目和管理培训有什么不同，大家普遍存在困惑。 领导与管理要区分它们的异同，首先我们得明确领导与管理有何不同。领导变革之父约翰·科特曾指出，解决复杂的问题是管理，驱动变革是领导。这两个行为体系都涉及：决定需要做什么；建立完成一项计划所需的员工与关系网络；努力确保这些员工各尽其职。但领导者和管理者完成这三项任务的方法不尽相同：领导者不是制订短期的工作计划和预算，而是确定长远的变革方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。因此，我们可以推断出：管理培训的任务是教会学员怎么做工作计划和预算、怎么组织与配备人员、怎么解决过程中碰到的问题并控制流程的有效实施等；而领导力发展项目的任务则是提升领导者的战略敏锐度、协调员工的能力，以及激励员工推动行为变革的能力。 业内普遍认同领导力发展的法则：70%的发展来自亲身体验（特别是重要的经历、具有挑战性的任务），20%来自向他人学习(教练、辅导、观察)，10%来自培训和阅读。这个法则明确表明：90%以上的领导力不是通过课程培训可以获得的。
领导力培训的误区 现实中，我们可以看到各种冠以“领导力培训”的活动，它们普遍存在以下误区： 将针对高管的管理培训等同于领导力发展。虽然越高的职位越需要依赖于领导力，但是并不因为职位高就有领导力。另外，针对高管的培训--如何分解来年的战略指标，如何做绩效考核等，并非领导力发展项目。 企业内部高管介入极其有限。如有的企业一把手亲自上台讲课，这样做确实很不错，但这仍是管理培训思维。它关注的是，作为高管我把怎么做都传授给你，而不考虑你要什么，怎么改变你的行为。推动行为改变，需要的是许许多多的人在日常点点滴滴的介入，而不只是一两次并不关注听众情况的轰轰烈烈的活动。这也正是约翰·科特提出的：领导者需要创建一种“领导力文化”。 指导领导力发展的引导师缺乏延续性。许多企业以管理培训的方式来进行领导力发展，设计了多个模块，每个模块由不同引导师负责。这样做的结果是，在培训期内充斥了一系列离散的模块，没有哪个引导师关注整个过程。 关注模块的内容而非学员的行为改变。在多模块管理培训模式下，每个引导师专注于如何把内容讲得生动，而不需要关注学员是谁，他们处于什么状况，需要做什么改变。培训效果考核通常是根据学员当场的反馈表，而领导力发展项目效果考核则是依据周围人员(特别是上司)在一段时间内观察了解到的行为改善。 重视集中性的活动，轻视长期持续性的介入。织者将大部分精力放在看得见的几次活动中，却很少将精力放在持续性的、不容易观察到的针对学员个体的跟踪，去关注学员个体的行为变化，应该如何帮助、推动其改变。 测评运用存在偏差。许多被滥用的测评结果对于学员的作用都只停留在“挺像的”，或者“不怎么像”的印象中，没有一对一的测评反馈，没有测评结果的实际应用，各个模块的引导师根本不需要了解这个测评报告。这和领导力发展项目以多维度的测评结果为出发点来指导整个过程完全不同。 将行动学习设计成理论验证活动。传统教学的一般流程可以帮助学习管理技能中的“怎么做”问题，但不能等同于领导力发展过程中70%的亲身体验。这些模拟教学活动难以触及内心，难以推动行为的改变。行动学习没有关注要提升的领导力素质。不少行动学习方案使学员花费大量时间和精力在学习案例所涉及的管理知识，并没有关注通过这个案例要提升什么领导力素质。教练或辅导实践也存在偏差。不少号称教练辅导的活动，其实只是在管理培训课后有一两次简单沟通，或是帮助对测评报告做出解读。出发点还是引导师告诉学员这是什么，而非学员如何改变行为。
最后需要说明的是，领导未必优于管理，也未必可以取代管理。领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好。确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。同样我们并不认为领导力发展项目就比管理培训更加重要。或许在许多企业的实践中，针对同样的人群两者结合起来也有其必要性。但不能指望通过管理培训来提升管理者的领导力。
