揭开【人才测评】神秘的面纱
一、人才测评的真实面目
如果不全面地了解这些测评工具在人力资源管理过程中的作用与价值，很可能将企业的人力资源管理工作引入歧途。因此，有必要来认识人才测评的真面目。
1人才测评不是“电脑算命”
有一些人把人才测评看作是电脑算命，其实它们是有着本质的区别的。首先，人才测评一般只针对人才与工作相关的素质进行测量和评价，不同于算命对事业、爱情、家庭等内容一应俱全。其次，人才测评对人的能力、个性、价值观、发展潜能等素质进行综合测评，每个部分都可以细分为多个指标，每个指标也可以得出具体的、准确的结果，不同于算命只是进行一些简单的、模棱两可分析。第三，人才测评关注到了企业文化、管理等客观因素的影响，认为人的能力和职业发展具有动态性，而算命则认为人的命运是相对稳定不变的。
2人才测评不同于星座、血型
很多人觉得星座、血型也挺准的，甚至比人才测评更准，是不是人才测评就没有价值了呢？答案肯定是否定的。星座、血型是典型的类型论，它们把人简单地分为几类，把人与人之间的差异性简单化了，用在一些人际交往上，如恋爱、家庭关系处理等有一定的作用，但是如果用于岗位之间的匹配度分析，就缺乏科学的依据了。
3人才测评不同于网上的免费测试
网络上有很多免费的心理测试，比如 PDP、MBTI、九型人格、性格色彩等，但它们与专业的人才测评也是有区别的。PDP、MBTI 等跟星座、血型一样，也是类型论，都是将人群进行简单归类，看你属于哪一类人，它也会告诉我们什么样类型的人会适合什么类型的工作，但不会告诉我们针对某一岗位他是否能够胜任。网上还有一种带有游戏性质的心理测验，主要用来测试爱情观、男女魅力、金钱欲等。一般的测试者在进行测试时，很容易就可以看出量表设计者的测评意图，其信度与效度指标都不高。而人才测评是是基于岗位胜任力的人岗匹配度进行分析，帮助企业考察被测评者和岗位之间的匹配程度如何。
4人才测评不仅仅是个性测验
有的人做过网上的在线心理测试，以为人才测评就是个性测验。其实，个性测验只是人才测评中的一种工具而已，人才测评还包括360 度评估反馈、面试、评价中心技术等，传统的知识笔试也都属于人才测评的范畴。同时，平时所做的在线心理测试中，可能还包括对知识、技能、基本潜能、基础工作能力等方面的测试，已远超出心理测试的范畴，所以通常统称在线素质测评。
5人才测评不是百分百准确
与物理测量（如尺寸、重量）的直接测量和绝对测量不同，人才测评是一种间接测量，它不能对素质本身进行直接测量，但可以通过表现的行为特征进行间接的推理和判断；同时，人才测评又是一种相对测量，就好比一个学生数学得了 70 分一样，分数本身并没有意义，只有把它放入到相应群体中进行对比才知道他是什么样的水平，所以说人才测评不可能达到百分之百的准确，只能说它大大提高对人才评价的准确性，不能指望仅仅根据一种测评结果就能做出科学的、精确的人事决策。每一种测评方法都有其局限性，比如冰山以上的知识、经验、技能通过笔试、面试等很容易考察到，而冰山以下的深层次素质则需要借助心理测验等工具来考察。因此，只有多种方法综合运用，才能保证科学性、有效性。在使用人才测评结果时，必须结合以往工作中的表现、资历、业绩等情况进行对照，才能做出最终决策并发挥其作用。
6人才测评不代替人事决策
有一些企业的用人部门，听说公司要引进人才测评，就非常抗拒，他们担心引入了人才测评技术，会使自己在招聘选拔、干部晋升等方面的人事决策权受到影响。其实，这种担心是多余的，再先进的测评技术也只能为决策提供参考，最终的用人决策还是需要由用人部门来主观判断的。这与医生看病的道理是一样的，血液化验只能提供一些生理指标状况，如血小板是多了还是少了，血糖浓度是高了还是低了等等，至于要判断病人得了什么病，用什么药，还有赖于医生在综合各种化验结果后作最后的判断。
总之，一把尺子可以帮助我们了解一个人的准确身高，一个血压计则帮助我们掌握一个人的心跳快慢血压高低。而人才测评，也是需要多种工具的综合运用，来帮助企业迅速精确地掌握被测评者的能力（能做什么）、个性（适合做什么）、兴趣（喜欢做什么）、价值观（值得做什么）等特征。
二、人才测评的应用误区
除了认识方面以外，很多企业在人才测评应用方面，也存在一些误区，总结起来主要有以下几点：
1追求绝对精准的测评结果
很多企业在进行人才测评时，过于看重测评结果，希望人才测评能提供绝对精准的测评结果。事实上，对人的测评要比物理测量复杂得多、难得多，在人才测评过程中，经常还会受被测者自身因素的干扰（如情绪、心情、身体状况等等），况且一个人是否可以录用或晋升，不仅要看这个人本身的素质状况，而且要考虑到人与岗位的匹配性、环境状况和企业文化等客观因素，很难达到绝对精准的结果。
在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，例如数字运算能力；有些则是很难进行测评，例如责任心、创新能力，这时就需要进行模糊测评。所以人才测评应该是精确测评与模糊测评相结合，能精确处求精确，不能精确之处则模糊，这个原则体现在测评要素的设计、方法的选择、评价过程、测评结果分析的全过程中。
2喜欢绝对客观的测评工具
有一些企业在使用人才测评时，过于注重测评过程中的公平性，希望使用绝对客观的测评工具，比如在线心理测验、笔试，要求题目统一，答案标准，不管是什么岗位，都要使用同样的题目，对于面试等带有一定人为因素的工具则非常抵触。其实，人才测评是一种相对测评，以评定为主，以测量为辅。测量是对人员素质的定量描述，而评定则是定性描述。在现代人才测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。没有准确客观的测量，就不会有科学合理的评定；同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。
以校园招聘为例，通常对所有合适候选人进行在线测评，在先期淘汰明显不符合公司要求的应聘者。随后，又以无领导小组讨论与单独面试相结合的方式，选拔出符合岗位要求的合适人选。整个招聘过程，既发挥了测评工具大面积精确选拔的优势，又利用其结果让面试进行得更客观，使企业更准确地了解候选人的综合能力。
3认为测评指标越多越好
从理论上来说，测评指标越多、测评工具越多，越能全面对员工进行评估，但是指标过于全面，反而失去了测评重点；测评工具、方法越多，成本越高，耗时越长，投入的精力越大，而且大部分员工并不乐意参与如此冗长的人才测评。所以说，与其通过大量的评估全面的了解员工，不如明确出企业需要哪些素质，而后考察员工是否具备这些素质更重要。每个企业都有其自己看重的东西，对每个岗位的要求都不太一样，企业能够了解到这些素质状况就够了，也是不需要什么指标都测一遍，什么工具都用一次。
4过于强调方法的创新
有一些客户，使用过一两次无领导小组讨论和公文筐等测评工具，认为自己已经掌握了先进的人才测评技术，所以就一再强调测评方法的创新。当测评咨询机构推荐了一些自己研发的新工具和方法时，他们却觉得这个技术掌握有难度，成本太高。所以说，企业要考虑清楚创新的目的是什么？测评最主要的目的是，能科学、客观、准确地考察被测评者的各方面素质，同时还要考虑企业对测评工具的接受程度，不要为了创新而创新。
5不考虑岗位的差异性
不同层级、不同岗位，其核心职能不同，面临的工作情境也不同，因此针对不同的职位、不同的工作性质，都应配套不同的测评内容。比如，针对基层管理者，需要考察其专业知识与技能。而针对高层管理者而言，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，往往在基础技能方面并不欠缺。 因此，针对高层管理者应当重点评估影响其领导力行为和决策方式的深层心理特质如个性、动机，针对专业技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
6用外国人的模子来测量中国人
有一些企业喜欢用外资测评公司的测评产品，他们觉得外资咨询公司起步早，产品研发时间长，数据积累丰富。但是他们忽略了一种重要的概念：常模。所谓常模，就是在人才测评中用于比较和解释测验结果时的参照分数标准。打个比方，在中国，男士身高 1.75m 属于非常标准的身高，而在西方国家则只能算中等偏矮的个子，同样的结果对比的人群不同所代表的意义也不同。一套题目的分数本身意义不大，有意义的是他在某个群体中的所处的位置，常模让我们明白测验结果分数的意义。然而大多数的测评软件都只是简单的 " 舶来品 "，只是将国外的人才测评软件经过简单的汉化处理，没有针对中国人特有的文化与心理特征建立适合中国人的 " 常模 "。如果被测者是中国人，却使用了国外的人才测评产品，势必导致测评结果不准，不具备参考价值。
7用人才测评代替绩效考核
有一些企业的管理者，觉得人才测评不错，就想在年终时，用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现。从这句话可以看出，他们对于人才测评的理解还不到位，分不清人才测评和绩效考核之间的差异。其实两者有很大的不同，绩效考核是对工作结果的衡量，而人才测评是对人的素质进行的评价活动。所以，不能用人才测评来代替绩效考核。当然，在年终考评时，两者可以结合起来开展，通过绩效考核对业绩进行评价，通过人才测评进行素质测评，为人事决策提供科学依据。
8用当前业绩来检验测评结果
一些企业用员工的当前业绩来检验人才测评是否准确，如果员工绩效考核与人才测评结果不相符，他们就开始怀疑人才测评的准确性，觉得人才测评忽悠人。其实，人才测评可以告诉我们该员工具备的这些素质可以帮助他胜任这个岗位，但能力的发挥由很多因素决定：比如是否在正确的位置上、与同事是否融洽、薪酬待遇是否满足期望等等。同样的，有些人才测评结果显示潜质不好，但他的业绩却还不错，但此时我们只能说他在目前的岗位上不错，未来进一步发展就很难说了。因此，用当前的业绩来检验人才测评结果是不科学的，如果一定要用业绩来检验的话，应当要用未来的、长期的一贯业绩表现来验证。
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