项目背景
2014年4月，某大型金融机构（以下简称“A公司”）由于工作需要，面向社会公开招聘副总经理。为了贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要》、《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》中关于促进职业经理人队伍建设及探索建立“社会化职业经理人资质评价制度”的精神和要求，响应国资委“推进职业经理人制度的进一步建立”相关政策，市国资委领导决定将A公司招聘副总经理项目作为尝试，委托乐相国际采取公选与猎头相结合的模式，探索国企高管职位选聘的新方式。
设计与实施流程
经与市国资委、A公司认真座谈、研讨后，确定本次项目分为五个阶段，即前期准备阶段、信息发布阶段、报名与资格审查阶段、甄选评估阶段（履历评估、职位匹配性面谈、领导力测验）以及考察聘用阶段。在项目实施阶段，我们按照职位访谈、职位信息发布、报名与资格审查、履历评估、第一轮面谈评估、撰写第一轮面谈评估报告、第二轮面谈评估、撰写第二轮面谈评估报告、考察聘用等阶段依次推进项目。
项目分析
在此次项目中，我们首次采用了“公选+猎头”的模式，探索了国企高管选拔的新方式，获得了成功的经验，为选拔国企高管提供了新思路，新方法。猎头模式的运用弥补了传统公选形式的不足，极大的提高了选人、用人的精准度。
1、甄选渠道与方式变被动等待为主动寻访。以往在公选或常规招聘中，一般在发布信息后，用人方即坐等应聘者上门报名，这实际是一种被动等待的过程，对于应聘者的受众范围、信息获取渠道、数量与质量、时间与效率的把握等方面均存在一定不可控的因素。
而在本次项目实施过程中，在保留原有公选媒体信息发布、公开报名的基础上，加入猎头定向寻访的模式，充分发挥猎头甄选渠道的优势，既扩大了企业的宣传影响力度，拓宽了应聘者的来源渠道，又有效保证了应聘者的数量和质量。猎头顾问根据职位要求，分析合适应聘者的目标范围，在确定的范围中主动搜寻合适的应聘者，并通过电话沟通进行针对性的背景调查，核实应聘者的履历背景，节省后期履历评估的时间。猎头在人才甄选中的主动寻访，打破了公选模式的被动等待，为企业提供了更多优质应聘者的可选择空间，使得人才在甄选中更精准、更快效、时间成本更低。
2、变静态评估为动态评估。在评估模式方面，以往的公选评估模式是围绕“试题”为核心，在形式上经常表现为“笔试+面试”，这种应试性的、局部的表现不能体现出其实际工作能力的全貌，具有可复制性，是一种典型的静态评估方式。而本次项目在甄选评估阶段，以国有企业公开选拔高层经营管理人才的胜任素质为核心，以国际猎头寻访的通用方式，采用STAR面试法，从工作业绩、文化适应、价值观等方面考察应聘者人职匹配、人与组织匹配、人与组织发展匹配的情况。这种STAR面试法是以应聘者工作业绩中的真实事件为基础，对其进行深度追问，时间从应聘者校园毕业后开始至今，所经历的每一段职业履历过程进行整体了解，对其过往取得业绩的各种能力素质在新组织中的可迁移性和可复制性进行个人层面、组织层面、环境层面等多角度的推理、分析、判断，是一种动态的评估方式。这种猎头模式围绕动态评估和未来发展评估的创新理念，打破了传统公选模式的静态评估方式，不仅更加深入的考察应聘者的个人能力胜任素质，同时关注个体与组织、个体与环境等综合适应程度，从而更加准确的评估应聘者与职位的匹配度，以及在未来职位中创造高业绩的可能性。
3、评估报告立体化，多维化，专业化。在撰写的评估报告中，结合了猎头评估报告的丰富内容与体例，形成了面试分析（面试内容分析、现场行为分析）、猎头专家建言、职位匹配度分析（工作能力与业绩分析、性格特点分析、求职动机分析、领导力测验分析、薪酬需求分析）、组织使用建议等全面、立体的报告格式。特别是在第二轮报告中，加入了场内、场外行为分析，尤其是场外行为分析，为考察应聘者面试过程中是否存在掩饰性提供了参考依据，更为真实的反映出应聘者的心理状态和行为方式。另外，职位匹配度分析报告分别从个人能力、职位要求、组织发展三个层次，由点到面，进行深度剖析评价，提高了评估报告的全面性和专业度。
4、组织有序，专业分工，分段合作。本项目由策划设计、项目运作、甄选评估三个阶段来予以执行。根据各阶段的不同要求，合理设置不同专业人士或团队分别完成各类工作，充分从不同角度发挥各类资源的最大优势，有效保证项目的效率与质量。在策划设计方案阶段，通过与A公司领导及相关人员的深度访谈，在深入了解企业方需求的基础上，为A公司策划设计了详实的项目执行方案；在项目运作阶段，配备经验丰富的招聘项目管理人员统筹管理，由专业的助理顾问认真执行实施，根据时间进度表进行各项组织工作，为各环节制定相应的关键节点，保证项目顺利进行。在甄选评估的两轮面试中，安排不同的专业顾问及专家，进行专业评估。在第一轮面试环节，安排具有3年企业高管职位甄选经验的专业猎头顾问，根据市场化企业高管胜任能力的要求，对应聘者进行业务能力、性格特点、求职动机等关键胜任素质的评价，从行业市场的角度出发，客观的对应聘者进行筛选评估，排除了用人方主观因素的影响。第二轮面试考官则由市国资委领导、A公司领导、外部专家顾问（国际知名猎头公司董事、乐相国际首席顾问）、行业专家共同组成，从不同立场、不同角度、不同职业关注点，全面考察评估应聘者，保证应聘者的各项能力得到专业的评估。
项目价值
综合本次A公司社会公开招聘副总经理的总体情况，参考公选与猎头寻访对应聘者评估、组织安排、跟踪机制等环节的方式方法，对国有企业中高端人才招聘的下一步工作有以下几方面的建议：
1、评估方式的创新与完善。本次项目加入的猎头模式，是一种比较应聘者实际工作能力及各项素质程度差异的工作模式。猎头甄选评估工作是以岗位的胜任素质模型为核心，对寻访到的应聘者进行深度考察。岗位胜任素质模型的确定一般是由企业提供，或是由猎头顾问根据企业对岗位的要求，参照市场上行业内标杆企业同岗位所具备的能力要素，筛选其中5-7个关键要素，与用人企业共同探讨确认该岗位的关键胜任素质。最终面谈评估结果主要以应聘者胜任素质的匹配度为依据，猎头顾问可针对岗位关键胜任素质评估过程中对应聘者某一关键胜任要素的较低得分者实行一票否决。而在一般公选中，应聘者的评估结果采取各评估要素成绩之和，综合得分高者，即可能会胜出，进入下一轮面谈。从这点上也可看出猎头与公选评估方式的不同，即公选模式一般是按不同权重取各阶段成绩之和，以分值高低来体现评估结果，分高者胜出；猎头模式则是对应聘者采取分阶段逐级筛选，是围绕岗位关键胜任素质匹配度而展开的评估，更多关注的是应聘者能力与职位匹配度的高低，并不是以分值高低来体现结果。这种方式在一定程度上更能准确把握岗位要求的关键因素，更能有效提高企业选人的精准度，及时规避用人风险。
2、优化组织考察形式。现行的国有企业公开选拔在最终确定录用应聘者之前，一般需要通过组织考察才可录用上岗。进入组织考察的应聘者，一般要经过个别谈话、民主测评、实地考察、公示等方法，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重考察工作实绩。但此种组织渠道的公开考察方式，一方面受国企文化的影响，被访谈单位及被访谈者对应聘者的反馈信息不够全面，信息真实度有时会受限于文化因素或主观人为因素的影响而打折扣，不能完全了解到应聘者的真实情况。另一方面，若应聘者组织考察未通过，对体制外应聘者在目前公司的发展也将不利，公司对其忠诚度有所顾虑，或多或少会影响应聘者今后的工作开展及未来发展。而目前猎头常用的背景调查方式，则相对易让人接受。通常猎头顾问进行背景调查是在应聘者提供的几位证明人中选取当中部分人员并结合猎头顾问通过其他渠道获得的证明人，一般是主管领导、平级同事、直接下属来进行调查，且是对应聘者工作履历中除现工作单位外的过往所有单位（经应聘者同意才可对现单位进行背景调查）。猎头顾问会选择在证明人方便的工作或下班时间采取面谈或深度电话访谈的方式进行交流，对双方交流内容进行保密，确保证明人能够畅所欲言，免去证明人的顾虑。在获取信息方式上，根据岗位胜任素质模型设计“结构化”问题，开放式提问，尽量做到问题的具体化和可量化，最大限度的保证调查询问的有效性和准确性。同时，多家公司的背景调查，极大提高了调查资料的公信度，使结果更具有信服力。而对应聘者而言，若最终背景调查没有通过，影响范围相对较小， 有效维护其未来职业发展。
3、建立国有企业领导人才选拔长期跟踪机制。传统公开选拔工作更多关注在前期，缺乏有效的对录用及未录用应聘者的长期跟踪机制，没有达到人力资源有效利用的效果。而猎头工作重视全流程的跟踪与反馈，猎头顾问对成功录用应聘者入职后的表现，以及未成功录用应聘者后续的职业成长均会有定期的正式或非正式回访，为将来在做新的职位推荐时，对其进行的评估能够拥有更多客观实际的数据支撑，从而提升评估的准确度和连续性，这也是动态评估的具体体现。因此，建议在国企领导人才选拔的下一步工作中，可借鉴猎头工作流程中的跟踪机制，关注成功录用应聘者及未成功录用应聘者的发展轨迹，为将来新的领导人才选拔工作提供更多的评估依据，提高选人用人的精准度和资源的统筹协调管理。
