绩效改进技术（Human Performance Improvement, 简称HPI）的出现是为了帮助培训管理者更好的解决企业的问题。绩效改进技术拓展了培训管理者的视野，使他们意识到：面对复杂的企业问题，培训只是解决问题的方案之一，在大多数情况下，只有与其他解决方案组合使用才能真正有效地解决企业问题。
绩效改进看似一个新颖的概念，但事实上很多国内企业都在有意识或无意识地实施绩效改进项目，因为它的流程跟咨询的流程类似，可以按直觉参照咨询的流程和方式进行操作。下面我们将介绍一个快速实用的绩效改进模型--RAPID3，并通过一个实例来完整的展示如何使用这个模型来快速提升员工和组织的绩效，同时消除大家对绩效改进技术的距离感或神秘感。
【A公司案例背景信息】
一家大型国有企业（以下简称A公司）的培训部面临这样一个问题：由于公司业务的迅猛发展和战略要求，培训部需要快速提升全公司的员工能力并有力支撑公司的发展战略。为了更好的满足这项战略需求，培训部新增加了两个科室--计划管理科和课程研发中心。然而由于刚成立不久，这两个科室与原有科室之间的分工与协作机制不清晰，各个新科室内部没有建立科学的工作流程并且人员能力需要得到极大提升。
考虑到这些问题仅仅通过培训是解决不了的，A公司培训部计划采用绩效改进方法来切实提高培训部员工和部门的整体绩效。
快速实用的绩效改进流程—RAPID3
经过近40年的探索与研究，业界对绩效改进的方法和流程已经总结出了多种模型。目前影响力最大的当属美国培训与发展协会（ASTD）绩效改进模型（简称HPI模型）或国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进技术模型（Human Performance Technology，简称HPT模型）。然而这两个模型对使用者和初学者而言都过于复杂。为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其他绩效改进模型的综合比较，我们提炼出了简单实用的RAPID3绩效改进模型（见图1）。经过在A公司中的实际应用，该模型的实用性和有效性得到了很好的验证。
在RAPID3绩效改进模型中，“R”代表响应绩效改进需求（Respond），“A”代表分析组织业务(Analyze Business Needs)，“P”代表绩效差距分析(Performance Gap Analysis)。“I”代表探寻影响因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Causes)，“D3”由三个“D”组成，分别代表选择绩效改进方案(Decide Solutions )，设计和实施绩效改进方案 (Design and Implement Solutions ) 和评判绩效改进的效果(Determine Results)。
由于篇幅所限，本文会用A公司的案例来贯穿对整个绩效改进的流程，但对绩效改进方案的选择和实施会进行重点阐述。
响应绩效改进需求（Respond）
RAPID3绩效改进模型始于响应绩效改进需求，有主动和被动两种方式，包括绩效改进顾问主动地寻找绩效改进的机会，以及绩效改进顾问合理地响应业务部门/客户的绩效改进需求。在得到需求后，还要确定绩效改进需求的层级，可分为由宏观到微观的四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。通常需求的层级会决定绩效改进项目的影响范围和难度。
如何响应绩效改进需求对培训管理者而言是一个很重要的思维转变。培训管理者面对业务部门的各种需求，第一反应就是提供培训。但绩效改进技术要求培训管理者不能先入为主的以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正根源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。
【A公司案例（继续）】
A公司相关部门意识到所面临的问题比较复杂，不能仅仅通过培训来解决。出于对自身能力的判断，A公司认为内部员工暂时没有足够的时间和能力进行培训部的绩效改进，因此联系了外部绩效改进顾问团队来主导培训部的绩效改进。为了响应客户的需求，外部绩效改进团队对A公司的绩效改进需求进行了初步分析，确定该绩效改进需求集中在培训部的绩效，工作环境改善和员工能力提升。由于该项目不在全公司层面展开，外部绩效改进顾问团队判断此项目的影响范围和难度处于中等水平，并初步制定了一个六个月的绩效改进项目计划。
分析组织业务(Analyze Business Needs)
在确定需求的层级后，要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对企业的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。
【A公司案例（继续）】
通过访谈、会议、观察、文档分析等各种方法，外部绩效改进顾问团队对A公司的战略目标和业务重点进行了深入了解，并对培训部的部门战略和业务重点（即关键业绩指标）如何支持公司层面的战略和业务重点进行了深入的分析。外部绩效改进顾问通过这些分析，确保随后进行的绩效改进各项工作是紧紧围绕培训部的战略目标和业务重点展开的，而这些部门战略目标和业务重点的完成将会帮助公司层面的战略目标和业务重点得以实现。
绩效差距分析(Performance Gap Analysis)
绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和期望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。
【A公司案例（继续）】
在进行组织业务分析的同时，外部绩效改进顾问也通过访谈、会议、观察、文档分析和亲身体验等各种方法对A公司进行了绩效差距分析。分析结果帮助外部绩效改进顾问确定了绩效改进项目的目标、范围和期望解决的关键绩效问题。绩效改进的总体目标确定为提升培训部的整体绩效，尤其是两个新增科室的绩效提升。另外，通过对同行业优秀企业的对标研究，外部绩效改进顾问也掌握了同行业其他公司发展状况，并对绩效改进的目标和范围进行了调整，以确保在绩效改进工作完成后，该培训部的主要业务操作在同行业中处于领先地位。
探寻影响因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Causes)
下一步是寻找造成绩效差距的影响因素及根源，通常需要进行明星员工分析、工作任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素通常是绩效问题的外在表现（例如：团队成员之间有冲突），解决影响因素并不一定能够真正解决绩效问题，需要进一步找到真正的根源（例如：团队成员之间的冲突的根本原因是因为职责没有划分清楚），通过这样的深入分析来帮我们选择最合适的方案来解决绩效问题。区分哪些是影响因素，哪些是根源是绩效改进顾问的关键能力之一。
绩效问题的影响因素和根源分析采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对影响因素及其根源的看法，绩效改进顾问的主要工作就是为这些建议寻找证据，以确定这些影响因素或根源是否是真实的存在。
【A公司案例（继续）】
在进行绩效差距分析访谈的同时，A公司培训部的员工提到了很多新增科室的工作没有达到期望的影响因素：例如其他科室的员工对新增科室员工的薪酬胡高出半级有抱怨情绪、新增科室的员工不能按时提供其他科室需要的指导意见、新增科室与其他科室之间的工作衔接不流畅等。
外部绩效改进顾问团队采用假设法对这些影响因素进行了进一步分析：即假设某个绩效问题的存在是由于某个原因引起的，根据这项假设来寻找支持的证据。经过对关键员工的访谈和绩效改进团队内部的分析，发现几乎所有的证据都指向两个问题的根源：新增科室工作流程和职责划分不明、新增科室现有员工的数量和能力不足。
选择绩效改进方案(Decide Solutions )
1.各种绩效改进方案
造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性，改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统以及增进健康。这八个方面又包括43种具体的绩效改进措施（如表1所示），结合一些案例，我们重点介绍其中的几种。
（1）表彰
对于员工为组织所做出的杰出贡献或优秀业绩，通过重要的人物（例如高层管理人员）以隆重的方式给予表彰和奖励。其方式可多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖、奖品、奖章、通报表彰、与公司总裁共进午餐、证书、总裁的亲笔表扬信等。
【某通信公司案例】
某通信公司的客户服务部门每天要接听2000多个客户打进的投诉电话。客户的满意度是该部门关注的重点，其中最重要的绩效指标之一是客户接通客服代表电话的等待时间长短。以前，客户必须等待5到8分钟才能接通客服代表，如果客户等待的时间长达10分钟以上，他们就很有可能选择其他的手机供应商。由于每天客户投诉的电话量超出了客服代表的承受范围，所以该部门不能实现让客户在2分钟之内与相关的客服代表取得联系的绩效目标。为了让客户满意，该部门必须为客户提供最快的接通时间、称职的客服代表以及最佳的解决方案。为此，部门经理制定了一套非正规的表彰制度。如果客服代表们出色地完成了工作，她会对他们表示感谢并加以称赞；如果客服代表连续三个月在最短的时间内回复客户的投诉并且解决了他们的问题，将会得到2500元的奖金。对客服代表而言，这是一种不错的激励。此外，她还对客服代表进行培训，使他们清楚地了解所使用的电话系统和解决客户投诉的流程。通过这种表彰制度，可以提升客服代表的工作热情，有助于部门绩效目标的达成。
（2）人机工程
应用人机工程的目的是通过设计和使用符合人类生理学和认知学的工具、设备及办公环境，来提高生产效率。比如，为了设计一个使员工感到舒适的办公环境，就必须考虑下列因素：灯光亮度，温度调控，通风状况，办公器具的方便及舒适度等。
【某玻璃工厂案例】
某家生产效益较好的玻璃工厂准备开一家分厂，其产品主要是汽车前窗玻璃。在分厂开张之前，原厂生产的玻璃突然遭到了许多退货，退货率由原来的3%上升到10%。如果继续保持如此高的退货率，与其合作的汽车公司很有可能在两个月后中断合作关系。于是该厂邀请外部咨询顾问为其开发一个小型的质检员培训课程。然而外部咨询顾问经调查发现，该厂的质检人员并没有变动（质检能力并没有出现下降的情况），因此不可能是能力的缺失造成的。经过进一步调查发现，退货率上升的原因主要是由于工厂的扩张，一部分设备安装和维护人员被抽调到分厂的建设工作上，致使原厂设备缺乏检修。这使得质检车间的问题灯管没有得到及时更换，所以车间内的亮度不够，质检员不能正常地出检查玻璃内有无气泡。而在这些问题灯管照射的区域内出厂的玻璃最容易遭到退货。在更换了新的灯管以后，退货率随之下降。在这个案例中，车间内的灯光亮度对质检员的工作效率起到了至关重要的作用，而不是培训。
（3）流程再造
流程再造的方法旨在基于组织目标开发出一个清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须确定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在经过反复的分析和审查后，要去除冗余或无增值价值的步骤，消除导致工作延误的步骤等。这种方式能使工作流程简单却更高效。
2.绩效改进方案的选择
在选择绩效改进方案时，需要考虑很多因素（例如可行性、成本收益分析、组织与员工的接受能力等）来判断各种解决方案的适合性。A公司的实例可以展示给我们一些在选择绩效改进方案时实际发生的情况。
【A公司案例（继续）】
外部绩效改进顾问在找出绩效问题的根源后，需要选择合适的绩效改进方案。在选择绩效改进方案时，外部绩效改进顾问综合考虑了方案的对培训部总体绩效提升的影响作用、方案的可行性、投资回报率及时间的紧迫性，提出五个绩效改进方案以供选择。然而，作为一家国有企业，公司内部有很多限制条件，所以外部绩效改进顾问团队有两个绩效改进方案不能采用：即薪酬体系调整和人员选聘。通过向业务部门呈现，A公司最终决定采用下面的绩效改进措施来综合提升培训部员工和部门的绩效：
流程再造：对新成立的两个科室的工作流程进行梳理，建立分工协作、保障工作质量的流程。另外，新增科室与其他科室的衔接要做好相应的接口和职责分工。
能力提升：对新成立的两个科室的员工提供相关培训，让现有成员提升能力，让新加入的成员尽快上岗，让所有成员能够按照重新梳理和制定好的流程保质保量地完成工作任务。
激励制度的建立：设立一种综合的激励制度来激励专兼职讲师，做到公正、公平和合理。这个方案的选择是基于客户的强烈要求，因为它是培训部当年最重要的工作任务之一。
设计和实施绩效改进方案(Design and Implement Solutions )
一旦选定了绩效改进方案，就必须要设计和实施可执行的解决方案。由于绩效改进的具体方案可能会涉及8个主要方面，包括培训、人力资源、组织发展、信息技术、架构和流程再造等，因此绩效改进顾问需要根据方案的性质，组织相关的专家来共同设计和实施绩效改进方案。
在企业中实施绩效改进方案，其实就是在企业内部引入一场变革。对这场变革进行精心的管理，可以帮助企业有效地实施方案，改进绩效。因此，成功地进行变革管理是绩效改进方案实施的关键，也是绩效改进的重要环节。为了更好地促进变革在企业中的推行，为企业变革的成功提供有力支持，绩效改进人员需要遵循一定的步骤引导变革的进行，对员工实施干预方案的行为进行监督，发现员工的困难与存在的问题，使用绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈等技术来促进员工更好地开展变革。
【A公司案例（继续）】
在设计绩效改进方案时，外部绩效改进顾问为了加快工作进度并降低日后可能会遇到的阻碍，鼓励A公司内部的关键员工参与各个绩效改进方案的设计。例如外部绩效改进顾问与A公司的员工共同成立了绩效改进项目小组，小组成员来自培训部的各个科室。他们共同参与激励制度和工作流程的设计与实施。这些员工的加入一方面保证了项目绩效改进方案更加贴近A公司的企业实际，另外也为绩效改进项目实施中的发生的变革管理培养了意见领袖，从而确保了绩效改进项目的成功实施。
为了确保实施过程中的变革管理的有效性，外部绩效改进顾问就下面的问题进行了分析并与公司员工进行了相应的沟通：
1. 为了达到业务部门的期望，需要发生什么样的变化？
2. 绩效改进的差距是什么？
3. 如何确定客户（培训部领导）对绩效改进的结果满意？
4. 如何清晰完整地定义变革内容？
5. 这样的变革对现有科室和员工的工作有何影响？
6. 部门主管、员工和变革促进者（例如，绩效改进顾问）之间的协作如何？如果没有协作， 我们应当怎样改进合作关系？
7. 可能会遇到什么样的阻力？我们应当如何解决？
8. 变革的内容与组织的文化相匹配吗？
9. 员工是否做好了变革的准备？如果没有，培训或沟通会议有帮助吗？
10. 人员配备、沟通计划和评估标准都准备好了吗？
外部绩效改进顾问通过会议、培训和非正式的交流等方式及时将变革的内容和重用意义传递给培训部的相关人员，并且与培训部关键员工形成一个变革小组，来领导和支持变革。此外，在实施绩效改进方案的过程中，采用了局部试点成功后再全面推广的方式，这样可以将变革的负面效应降到最低，并增强项目实施小组的信心。
评判绩效改进的效果(Determine Results)
该模型的最后阶段是对绩效改进效果进行评估。如果绩效改进达到了绩效目标和参照对象的标准、获得了业务部门的同意、或对流程进行了标准化以确保绩效改进效果可以持续地获得，那么绩效改进工作就可以结束了。反之，如果绩效改进的效果没有达到预期，就需要返回到RAPID3模型的绩效差距分析部分（P），重复某些步骤（例如P、I和D3）的操作，直到达到绩效目标为止。绩效改进效果的评估可以考虑采用柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、360度评估法和平衡记分卡等方法进行定量和定性的评估。
【A公司案例（继续）】
在绩效改进项目开始时，外部绩效改进顾问就开始寻找能够衡量绩效改进效果的评价指标。根据项目的性质，外部绩效改进顾问确定了两类指标：定量指标和定性指标。外部绩效改进顾问在绩效改进项目定义书中明确了这两类绩效改进的目标，作为日后评判绩效改进项目效果的依据。
项目实施完成后，绩效改进效果的评估采用了柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、成功案例法和360度评估法进行定量和定性的评估。对于没有达到的绩效改进目标，外部绩效改进顾问又对绩效改进方案作出了相应的修改和调整，来达成最初制定的绩效改进目标。
结语
绩效改进技术完全可以用“医生给病人看病”来做类比，只不过这里的“病人”是企业，培训管理者或外部绩效改进顾问是“医生”，“药”是绩效改进方案。“医生”主动要求或被动响应“病人”的需求来诊断“病情”（即绩效差距），寻找“病因”（即影响因素及根源）。根据“病因”，“医生”开出合适的“药方”（即绩效改进方案），然后由“制药厂”（即绩效改进顾问或专家）提供“处方药”（即设计和实施可执行的绩效改进方案），并根据“复查的结果”（即评判绩效改进的效果）来决定是否需要调整药方或重新开药。
由此可以看出，绩效改进的流程与通常的咨询流程并没有大的差异，这是因为绩效改进理念提出的初衷是要将外部咨询公司的问题解决能力内化到企业内部。RAPID3模型本身也是一种咨询的模型。然而在实际操作时不一定需要完成模型中的全部步骤，可以根据具体情况做出适当的调整。
绩效改进技术之所以让培训管理者感到新颖，是因为绝大多数培训管理者做的事务性工作居多，很少采用咨询的方法和流程寻找企业真正的问题所在，从而使培训真正有效并与组织的战略目标保持一致。一旦培训管理者采用咨询（或医生给病人看病）的思维模式来思考工作中的问题，绩效改进技术也就不再神秘和陌生了。
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